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为进一步完善网络结构，夯实上药在华东的龙头职位，克日上海医药旗下大的药品流通企业上药控股有限公司宣布收购徐州医药 。从近半年来上药商业板块的结构来看，从去年11月尾落户云南，到克日拿下兵家必争之地徐州，上药控股在新一轮“三角四层”战略妄想的指引下，实现天下化的程序愈发稳健 。
徐州医药在与上药“牵手”之前，也曾在医药商业领域履历过多轮分合 。事实上，纵观海内外，医药行业的并购整合似乎从未阻止过 。就医药流通企业而言，并购动因无非来自几大方面：医改政策催生中小企业的生涯忧虑、工业政策勉励行业整合、种种企业对行业整合趋势的逐渐认同、资源市场的一连昌盛以及主流企业强化增添战略 。而在“两票制”携营改增、金税三期等羁系新政周全来袭的配景下，医药行业又迎来了一个并购时代 。
2010年是主要转折点
众所周知，国有及国有控股企业占有行业约60%的市场份额，因此，医药流通行业的并购史着实就是大型央企、国企的逐鹿史 。由于篇幅所限，本文将着重探讨国药控股、华润医药、上海医药三大医药流通巨头之间的并购风云 。
国有医药流通企业经由漫长的市场化刷新，终于从2003年最先进入了高速增恒久，利润率也迅速提升 。大规模改制使得大宗的低效国企退出或转型，余下的精兵强将成为国企主力步队 。新世纪初，大型国企纷纷举行股份制刷新，不再是昔日的古板国企，而是蜕变为新兴的现代股份公司 。自此，中国医药流通并购市场进入了一个一连10年的高速生耐久，这就是所谓的医药行业“黄金十年” 。在这个时期，并购的显著特征是央企成为并购市场的主力，席卷众多行业，是地方政府争相笼络的投资主体，地方国企虽各有行动，但均无法与之匹敌 。
2010年对医药流通行业来说是一个主要的转折点，三大巨头整体做出重磅行动，先后有国控香港IPO、上药整体上市、华润整合北医控股，这在一定水平上筑牢了流通前三强的职位 。以后，三驾马车最先竞逐并购市场，天下医药商业整合时势迎来巨变 。
在此简要地追溯近几年国药控股的结构节奏，借以探讨巨头整合背后的工业导向与战略思索 。国药控股并购战略简要回首：
1、先建设一个真正天下设点的天下性架构 。随着2010年5月国控贵州公司的设立，国控基本实现了所有省份（西藏除外）均有下属公司的网络构建，只管有些结构形式大于内容，但天下化网络影响力空前 。
2、增强现有区域优势，对广东、广西、辽宁等优势区域进一步通过并购提升市园职位，重点进军敌手薄弱的区域 。初定西北阵势之后，国控最先在辽阔的中原、西南发力——2010年在河南的行动大、用力猛，并随后延伸至山东 。
3、向市县拓展战略纵深 。这是国控拓展的三个维度之一（另外两个是区域广度、终端），旨在控制都会与下层终端 。
4、新营业结构 。2012年之后，国控在区域深化的基础上，并购触角逐渐伸向大康健、器械、零售等新营业领域，旨在突破新领域、获取新增添点 。
整合进入第四阶段
纵观近十年，除2010年三大流通巨头整合的要害节点外，在差别历史阶段，流通领域的整合还泛起出以下四大阶段性特征 。
第一阶段（2009 年之前） 山雨欲来
2009年之前，医药流通领域并购波涛不惊，北医控股尚未实验大规模区域扩张战略，上药举行了少量并购，江西南华、青岛华氏、宁波医药均是地方龙头，国控最先赛马圈地 。从被并企业的纯销规�？�，这段时期的上药与国控在并购上并无重大差别 。然而，上药与国控的先发优势并未影响华润的后起之势 。
第二阶段（2010-2012） 央企发力
2010 年以来，国控最先快速推进天下收购，2010-2012 年对各地医药商业企业的一级、二级并购数目达71家 �；笞�2010年重组北药以来，逐渐加大医药商业整协力度，建设华润医药商业集团有限公司，3年间举行集团内部商业整合及外部并购20余家 。上药控股在此时代也完成了14项企业并购 。
从并购区域来看，江苏、浙江、山东、广东、北京、河南、湖南是同时受到三大企业关注的省份；从并购规模及质量来说，2011年是国控并购力度大的一年，新并企业收入占昔时销售的15.2%，而华润并购则选地方优质流通龙头企业，如济南中信医药、苏州礼安、华润河南、华润广东等 。
第三阶段（2013-2015） 营业导向、区域深化
相较上一阶段，这个时期的药品流通行业大规模并购的节奏显着放缓，四大天下性企业及各大地方龙头盘据的流通名堂也基本稳固 。
国控在内部整合的同时，将并购重点集中于零售板块，而在批发领域的结构则是以渠道下沉为主 �；笠揭┥桃翟蚴且览祷笠揭┑牟莆褡手�，实验先进的营运模式及信息治理系统，进一步实现规模经济及协同效应 。这个阶段，华润并购扩张带来的收益集中泛起，2010-2015年，华润医药商业的收入实现54.0%的复合年增添率 。而上药在2013-2015年间新增了4个省市，进一步做强华东，并购及新设59家企业，交出了年化93.1亿元的骄人战绩 。
第四阶段（2015至今） 结构大康健、国际化
近两年，三大巨头的并购重心略有分解，但总体来讲都是面向更辽阔的大康健市场 。国控在医疗服务、融资租赁等领域落下重笔 �；蠊ひ蛋蹇樵蛑饕圆⒐呵�，强势捍卫海内OTC市场向导者职位，马一直蹄翻开空缺区域，着力构建天下化网络 。上药的国际化跳跃也特殊亮眼，2016年10月上海医药出资9亿元并购澳大利亚保健品公司Vitaco，未来在立异、仿制药等方面的国际化结构越发引人期待 。需要指出的是，近两年上药与华润的结构区域重合度较高，可以预见，“两票制”下各区域终端品种的争取之战将愈发焦灼 。
多元化并购势成
综上所述，对位于工业链中游的医药流通企业而言，网络、规模、效率仍是其生涯生长之基，尤其在“两票制”的政策配景下，商业挑唆受限，纯销网络的广度与深度从一定水平上决议了各家企业存量营业的生长 。因此，以网络深化、新市场拓展为目的的并购整合仍将是未来一段时期种种流通企业的主要课题 。
虽然，面临医药市场增速下滑的现实以及康健中国战略驱动下的8万亿大康健规模的增量，工业链上各利益主体的谋划结构似乎有跳出药品领域之势 。因此，新时期的医药流通并购越发多元，除了在与药品相关的医疗器械、保健品、中医药、医疗服务、医药电商、PBM等领域结构，巨头之间提倡的产融团结、跨界并购已是司空见惯 。这些并购都从一定水平上为医药流通工业升级及集中度提升做出孝顺 。（作者牟琼系上海医药战略研究院研究员）
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